地域の挑戦が、
育ち続けるために。

このような状況に

• 総合計画や地方創生戦略が実施段階で動かない
• 住民参加が意見聴取で止まり、意思決定につながらない
• 施策が縦割りで、成果指標が事業ごとに分断されている

主な支援

• ステークホルダー分析、住民インタビュー、地域資源調査
• 熟議・ワークショップ・シナリオ検討の設計と運営
• システムマップ、ロジックモデル、評価指標の共同作成
• 優先施策のプロトタイピングと実装レビュー

標準的な組み方

予備診断 → 対話設計 → 共同構想 → 実験 → 計画反映。計画策定期間だけでなく、策定後の実装伴走を組み込むことを推奨します。

このような状況に

• 横断会議はあるが、具体的な判断や行動が進まない
• 若手職員の提案が予算・制度・上位方針に接続しない
• 研修が知識習得で終わり、実務の変化につながらない

主な支援

• 組織診断、業務・意思決定・情報流の可視化
• 実課題を扱うラボチームの組成とOJL型研修
• プロジェクト設計、ファシリテーション、メンタリング
• 会議体、権限、評価、予算プロセスの改善提案

標準的な組み方

3〜5名程度の複数チームが、一定期間で小さな実験を実施。管理職レビューと全体共有を重ね、個人の成長を組織の運用変更へ接続します。

このような状況に

• 起業塾の参加者は集まるが、事業化・定着につながらない
• 実証で終わり、顧客・収益・運用主体が定まらない
• 行政職員が個別伴走を抱え込み、ノウハウが属人化している

主な支援

• 地域課題・資源からの事業テーマ設計
• ローカルベンチャースクール、仮説検証、顧客開発
• 地域内外メンター、資金、専門家との接続
• 地域内コーディネーター・中間支援組織の育成
• 法人化、就業、事業移管に向けた出口設計

標準的な組み方

制度・人・地域事業を一体で設計。伴走担当者へのスーパービジョンを設け、個人支援と地域側の受入能力向上を同時に進めます。

このような状況に

• ミッションが曖昧で、着任後に本人と受入側の認識がずれる
• 隊員が孤立し、担当職員も伴走方法を判断できない
• 任期後の起業・就業・事業移管が直前まで決まらない

主な支援

• 地域課題と資源に基づく募集テーマ・役割設計
• 採用選考、着任前後のオンボーディング
• 定例伴走、振り返り、担当職員へのスーパービジョン
• 成果・学習・関係形成を扱う評価設計
• 任期後を見据えた事業・就業・移管の設計

標準的な組み方

制度運用だけを外部委託せず、行政、地域の受入主体、本人が役割と判断基準を共有する伴走体制を共同でつくります。

このような状況に

• 研究成果や実証技術の地域側ニーズが見えない
• PoCで終わり、運用主体・費用負担・制度化が決まらない
• 生成AI導入がツール研修に偏り、政策・業務改善につながらない

主な支援

• 技術シーズと地域課題の翻訳、利用シナリオの共同設計
• 関係者分析、倫理・受容性・データガバナンスの検討
• 業務プロセス再設計、プロトタイプ、利用者検証
• 政策形成・庁内業務における生成AI共創プログラム
• 運用主体、評価、資金、制度化に向けた実装ロードマップ

標準的な組み方

研究者／技術者と地域実務者の共通言語づくりから開始。技術評価と社会受容性を並行して検証し、導入判断を段階化します。

このような状況に

• 自然資源の価値はあるが、保全と事業が分断されている
• 調査報告はあるが、地域住民や事業者の行動につながらない
• 複数の環境・産業施策を一つの地域戦略として組み直したい

主な支援

• 自然環境・資源・事業・関係者の統合調査
• 自然資本を活かす事業仮説と地域内循環の設計
• 住民参加型の保全・学習・観光・商品開発
• ネイチャーポジティブな資金・評価の検討
• 専門研究員を組み合わせたプロジェクトチーム編成

標準的な組み方

地域ごとにテーマが異なるため、予備調査を実施し、自然科学、事業開発、合意形成、人材育成を組み合わせた個別設計とします。